GESTIÓN INTEGRAL DE RECURSOS HUMANOS

ESTRATEGIA

De la estrategia derivan las acciones

¿Qué comportamiento sigue la clientela de su gremio?

Los tratados de libre comercio crean peligros y oportunidades

El cliente es hoy más egoísta

La gente en esta época vive más

El medio ambiente está cada vez peor y la tendencia seguirá

El terrorismo, las crisis económicas y políticas, crean incertidumbre

Los recursos humanos se planifican

Analizar las funciones por áreas

¿Qué características tiene la plantilla actual?

¿Cuánto le cuesta a la empresa contratar un nuevo empleado?

La planeación pretende en forma sistemática anticipar el futuro

Objetivos de la planificación:

·         Optimizar el recurso humano

·         Asegurar la plantilla necesaria

·         Formar y promocionar

·         Motivar

·         Contribuir a maximizar el valor de la compañía

La planificación hace que las acciones se centren en ciertos objetivos

Fases:

·         Diagnóstico

·         Definición de misión y visión

·         Objetivos

·         Hacer un organigrama y definir puestos

·         Metas individuales

MOTIVACIÓN

No motivará a la gente echándole  la ansiedad que usted tiene

Los administradores culpan a los empleados por los pobres números cuando eso, es responsabilidad de ellos

Para liderar a las personas, vaya delante de ellas

La gente no lo escuchará si lo ve mal vestido, pobre y fracasado

El liderazgo es el arte de hacer que alguien haga lo que usted quiere como si esa persona quisiera hacerlo

Usted no puede controlar directamente, la motivación viene de adentro del empleado

Administre convenios, no gente

Desarrolle y use la auto-disciplina

Cuanto más use la auto-disciplina, más la dominará

Sintonícese con la gente antes de hablar

Si lo que usted dice le rebota a sus empleados, sus esfuerzos son inútiles

Si escucha primero, ellos lo escucharán cuando usted vaya a hablarles

Sea la causa, no el efecto

Un motivador le pregunta a sus empleados: ¿Qué quieren que suceda hoy? ¿qué quieren producir?

MEDIACIÓN INTERPERSONAL

Vivimos tiempos difíciles

Los conflictos están por todas partes

Escuchar

Preparar de forma separada a cada persona involucrada en el problema

Tener una reunión con cada uno antes de juntarlos

Sólo algunos son aptos para resolver conflictos

Las personas tratan de resolver sus problemas sin un mediador

Ante los ataques y ofensas la gente se siente provocada

Los insultos dejan a los participantes con su amor propio herido

En la reunión preliminar los involucrados se desahogan, descargan sus frustraciones y reducen sus tensiones

Enseñarle a los contrincantes a negociar

Preparar a la persona para que se enfrente de modo distinto a su contrincante

Dar herramientas comunicativas

Evitar conductas disfuncionales

Mostrar soluciones que los involucrados no puedan percibir

Cuando un amigo presta oido y media, la gente está más presta a llegar a una solución

Hay problemas que no se solucionan sin un mediador

Hay mediadores dotados y mediadores absolutamente incapaces

LA REUNIÓN PRELIMINAR

El mediador debe ser imparial y no debe estar comprometido

Dar esperanza

Dar una breve introducción

Que haya confidencialidad

El mediador no es quien decide quien tiene la razón

El mediador clarifica argumentos y comprende necesidades

COMPETENCIAS

Tipos:

·         Diferenciadoras

·         Escenciales. Las necesarias para lograr una actuación mínimamente adecuada

De acuerdo al grado de especificidad:

·         Conocimiento específicos

·         Habilidades/cualidades

El perfil incluye:

·         Definición

·         Tareas y actividades

·         Formación requerida

·         Experiencia

·         Competencias

Por medio de la gestión por competencias se puede:

·         Mejorar la gestión de los recursos humanos

·         Generar un proceso de mejora continua

·         Asignar mejor el personal

·         Alinear el departamento de recursos humanos con la estrategia de la organización

·         Contribuir al desarrollo profesional de los empleados

·         Tomar decisiones más objetivas

·         Obtener resultados más satisfactorios

Determinar las competencias clave con base en la estrategia de la empresa

Desarrollar el perfil desde el punto de vista de las competencias

Tener en cuenta la resistencia a un cambio de cultura en los candidatos y los empleados ya contratados

La experiencia de los que tienen más de 45 años choca con la agresividad y la ingenuidad de los jóvenes; esto se mitiga con planes de carrera

Los cambios de cultura fallan por:

·         Definición del futuro deseado demasiado vaga

·         No tener en cuenta componentes emocionales, humanos, y no racionales

Competencias:

·         Comunicación. Habilidad para hablar en público, expresión oral y escrita

·         Gestión. Planificación, dirección

·         Influencia. Liderazgo, resolución de conflictos, relaciones públicas

·         Solución e innovación. Capacidad de aportar sugerencias, creatividad, capacidad de síntesis

·         Acción. Orientación a resultados, consecución de objetivos individuales y de grupo

·         Servicio. Actitud, paciencia, disponibilidad, empatía, orientación al cliente

Características de las competencias:

·         Que sirvan al negocio

·         Adecuadas a la realidad actual y futura

·         Operativas

·         Manejables

·         Debe tener en cuenta todas las personas de la organización

·         De fácil identificación

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

En este nuevo milenio, las organizaciones cada vez se desarrollan más

Hay cambios constantes que afectan el entorno de la empresa

Oportunidades aprovechables aparecen cada cierto tiempo

¿Quién hace posible el alcance de las metas? El equipo de trabajo

Hoy, la fuerza de las empresas viene de las personas

¿De qué recursos humanos dispone hoy la empresa?

¿Cómo es el entorno y cómo puede evolucionar?

Aprovechar el conocimiento y las capacidades de los empleados

Están triunfando las empresas que logran desarrollar su potencial

Gestionar los recursos humanos crea una ventaja competitiva

El grupo será más fuerte si el personal está muy integrado

La realidad de muchas empresas es que las personas no dan siquiera el 50% de lo que tienen

Lo primero es que los directivos tengan una visión global y comprendan la importancia de la gestión de los recursos humanos

Conocer las competencias que cada puesto exige y las que tiene cada empleado

Las competencias

Son características subyacentes de las personas

Son conductas observables y evaluables

Se trata de evaluar sólo las características del individuo que son eficaces para la empresa

Se basan:

·         Motivación

·         Rasgos de carácter

·         Autoconcepto

·         Valores

·         Actitudes

·         Conocimientos

·         Capacidades